Öncelikle sizi ve şirketinizi kısaca tanıyabilir miyiz?

1984 yılında Manisa Saruhanlı’da dünyaya geldim. Memur bir ailenin çocuğuyum; annem bankacı, babam ise askerdi. Esnaflık ya da iş adamlığı diyelim, bizim ailede annemin tarafından, dedemden geliyor. Kendisi Kuzey Makedonya’dan buraya neredeyse sıfırdan, elinde sadece bir keser sapıyla gelmiş ve Saruhanlı’nın saygın iş insanlarından biri olmayı başarmış. Ancak daha sonra işleri bozulmuş ve bize kalan somut bir miras olmamış. Bugün yaptığımız işte de doğrudan bir miras söz konusu değil; daha çok ailemizin emeği ve abimle olan ortaklığımız var. Eğitim hayatımı üniversiteye kadar Manisa’da tamamladım. Ardından Marmara Üniversitesi Fransızca Kamu Yönetimi Bölümü’nde eğitim aldım. Yaklaşık 10 yıl süren üniversite ve iş hayatı sürecinde Aygaz ve Efes Pilsen’de çalıştım. Sonrasında Vestel’de işe başladım. Vestel’de çalışmaya başladıktan yaklaşık 4,5 ay sonra, Büyükosmanoğulları ile distribütörlük sürecini yürütmek üzere İzmir’e geldim. Yaklaşık 1,5 yıl sonra şirket Regal markasını bayileştirme kararı aldı. Büyükosmanoğulları ile iş birliği devam ederken biz de Bölge Müdürlüğü’nü kurduk. O dönemde Ege Bölgesi’nde sahada aktif olarak çalışan tek kişi olduğum için, Büyükosmanoğulları’nın bayileri ve farklı mağazalarıyla doğrudan temas kurma fırsatı buldum. Bu süreçte bazı bayilerle biz çalışmak istedik, bazıları da bizimle çalışmak istedi. Bu doğrultuda kendi düzenimizi oluşturduk. Vestel’de toplamda yaklaşık 6,5 yıl çalıştıktan sonra 2020 yılında ayrıldım. Aslında 2013 yılında İzmir’e geldiğimde, babamın 20 dönümlük arazisinde tarıma da başlamıştık. Bu işi nasıl büyütebileceğimizi planladık ve belli bir seviyeye getirdik. Ancak 2020 yılına geldiğimizde iş, uzaktan yönetilemeyecek ve tamamen başında olunması gereken bir noktaya ulaştı. Vestel’den ayrıldıktan sonra tarım işinin başına geçtim. Kuru üzüm ve zeytin üretimiyle devam ediyoruz. 2023 yılı Aralık ayında yaptığım yıl sonu değerlendirmesinde, son iki yılda tarımda istediğimiz büyümeyi sağlayamadığımızı gördüm. Üretici olarak daha zorlu bir döneme gireceğimizi öngördüm ki bugün de gerçekten üretimde ciddi sıkıntıların yaşandığı bir süreçten geçiyoruz. Bu nedenle al-sat modelinin daha sürdürülebilir olduğunu ve esas önemli olanın işletmeyi devam ettirebilmek olduğunu düşündüm. Yine 2023 Aralık ayında Vestel’de çalışan bir arkadaşımla farklı bir konu üzerine konuşurken, konu bu mağazaya geldi ve burası nasip oldu. Mağazayı sıfırdan kurduk. 2024 Mart ayında mağazayı tuttuk ve birkaç ay içinde satış yapabilir hale geldik. Bölgede daha önce bilinen bir ismimiz olmadığı için özellikle personel bulmakta ciddi zorluk yaşadım. Bu nedenle yaklaşık 6,5 ay boyunca bizzat tezgahtarlık yaptım. Bu süreç benim için çok öğretici oldu. Bir tezgahtarın gün içinde nelerle uğraştığını, müşteri profilini, müşterinin beklentilerini ve rakip mağazalarla aramızda nasıl bir fark yaratmamız gerektiğini birebir deneyimledim. Zaten mağazayı açmadan önce de çevredeki beyaz eşya mağazalarını sürekli ziyaret ediyordum. Satıcıların ürün anlatım şekillerini, kampanya yaklaşımlarını, komisyon hesaplarını nasıl yaptıklarını dikkatle gözlemliyordum. Aslında bir nevi kendi fizibilite çalışmamı sahada yaptım. Sahadaki gözlemlerim ve kendi deneyimim bana şunu net bir şekilde gösterdi: Beyaz eşya sektörü çok büyük ciroların döndüğü, ciddi risklerin ve stresin olduğu bir alan. Mağaza sahipleri; banka, ürün tedariği, çek vadeleri ve yoğun rekabet gibi birçok konuyu aynı anda yönetmek zorunda kalıyor. Bu da zaman zaman müşteriyle olan iletişime olumsuz yansıyabiliyor. Bu nedenle, işletme sahibinin sahadan bir noktada çekilmesi ve satışın profesyonel ekipler tarafından yürütülmesi gerektiğini düşündüm. Daha önce bunu uygulayan esnafları görüyordum ama sebebini bu süreçte daha iyi anladım. Bir diğer önemli tespitim ise şu oldu: Bu mağazada benim istediğim satış anlayışını oluşturabilmek için, çalışacak kişinin daha önce beyaz eşya sektöründe bulunmamış olması gerektiğini fark ettim.

Çünkü her markanın dinamiği farklı. Vestel’in yapısı farklı, Arçelik benzer olsa da yaklaşım farklı, Bosch, Siemens, Altus gibi markaların hepsinin kendi kültürü var. Bu yüzden “beyaz eşya bilmeyen ama iyi bir satıcı olan” kişilerle çalışmanın daha doğru olacağını gördüm. Örneğin mobilya sektöründen gelenler bu işe çok daha hızlı uyum sağlayabiliyor. Çünkü benzer müşteri kitlesiyle çalışıyorlar ve çeyiz segmentine hâkimler. Aynı şekilde, Gratis gibi yoğun tempolu perakende deneyimi olan ekip arkadaşlarımız da var. Bu kişiler, sistemimizi daha hızlı kavrayıp uygulayabiliyor. Daha önce beyaz eşya sektöründe çalışmış kişilerde ise “ben bunu zaten biliyorum” yaklaşımıyla bazı alışkanlıkları kırmanın zor olduğunu gözlemledim.

Ortaklık yapınız nasıl?

Şirket yapımızda ortaklık oranları; yüzde 25 benim, yüzde 25 abimin ve yüzde 50 de babamın şeklinde. Aile içinde ortak bir yapı ile ilerliyoruz. Operasyonel tüm yetkiler bende bulunuyor. Süreci düzenli olarak raporluyor, yaşanan gelişmeleri paylaşıyorum. Ancak stratejik kararları aile içinde birlikte alıyor ve bu doğrultuda hareket ediyoruz.

Beyaz eşya sektöründe eskiye oranla bir değişim yaşandı mı?

Beyaz eşya sektöründe sürekli bir değişim yaşanıyor. Benim sektörden ayrıldığım dönem ile bugünkü durum arasında ciddi farklar var. Karlılık da dalgalı bir yapı gösteriyor; bazı dönemler yüksek, bazı dönemler ise oldukça düşük olabiliyor. Özellikle pandemi süreci, tüketicilerin harcama alışkanlıklarını önemli ölçüde değiştirdi. İnsanlar artık ürünlerini daha sık yenileyebilir hale geldi. Ancak burada ilginç bir çelişki var: Bugünün ekonomik koşullarında, bizim ve üreticilerin sunduğu fiyatlar aslında mümkün olduğunca düşük tutulmaya çalışılıyor. Buna rağmen, müşteri açısından bakıldığında ürünler hâlâ oldukça pahalı. Örneğin bir müşteri dört parça ürün almak istediğinde yaklaşık 100.000 TL’lik bir bütçe ayırmak zorunda kalıyor. Asgari ücretin 30.000 TL seviyesinde olduğu bir ortamda bu, neredeyse üç aylık maaşa denk geliyor. Dolayısıyla müşteri, bu kadar büyük bir harcama yaparken doğal olarak kendisine değer verilen, iyi hissettirilen bir alışveriş deneyimi yaşamak istiyor. Bu durum da müşteri davranışlarını ve pazarlık dinamiklerini doğrudan etkiliyor. Diğer yandan, sadece tüketici değil, firmaların uygulamaları da değişmiş durumda. Artık sürekli hesap yapmak gerekiyor. Primler, kampanyalar, indirimler… Karlılık çoğu zaman bu detayların içinde gizli. Bu nedenle finansal enstrümanları doğru okumak ve anlık takip etmek çok önemli. Aksi halde sektörde çok kolay zarar edebilirsiniz. Tüm bu zorluklara rağmen sektör hâlâ canlı. İnsanlar satın almaya devam ediyor. Hatta bazen ben de şaşırıyorum; “Bozulmamış bir buzdolabı neden değiştirilir?” diye düşünüyorum. Ama tüketici artık ihtiyaçtan çok, yenilik isteğiyle hareket ediyor. Eskiden “30 yıl kullandım” diye övünülen ürünler, bugün “değiştirdim” diye anlatılıyor. Ben genel müdürlükteki ekipler kadar tüm sektör rakamlarına hâkim olmayabilirim, ancak mağaza içindeki gerçekliği çok net görüyorum. Tüketim alışkanlıkları değişerek ve artarak devam ediyor.

Bugün yeniden iş hayatına başlasanız yine bu işi yapar mıydınız?

Öncesinde yaptığım işler benim için çok kıymetli. Memur bir ailenin çocuğu olarak büyüdüm. Açıkçası bir memur çocuğunun borçlanma, risk alma gibi konuları anlaması kolay değildir. Ancak ailem aynı zamanda girişimci bir ruha sahipti. 2000 yılında bir yazlık aldık. O dönemde ciddi zorluklar yaşadık ama aslında o an için sahip olmadığımız bir şeyi almayı başardık. Sonrasında bir ev daha alındı. Ben 26 yıl boyunca “yazlık çocuğu” olarak büyüdüm. Bu süreçte, bir şeylere sahip olmanın arkasında nasıl emekler verildiğini, hangi bedellerin ödendiğini birebir görerek öğrendim. Bu da bana iş hayatında çok önemli bir pratik kazandırdı.

Aynı bakış açısını bayi yönetiminde de net bir şekilde gözlemledim. Bir yandan sıfırdan başlayıp ciddi bir varlık oluşturan insanlar var. Diğer yandan ise büyük bir varlığa sahipken, hesapsız ve plansız harcamalar sonucunda ya yerinde sayan ya da geriye gidip her şeyini kaybedenler var. Bu iki ucu da görmek, bana çok önemli bir perspektif kazandırdı. İyi ki bu süreci Regal ile yaşamışım diyorum. Regal, gerçekten zor bir markadır; özellikle o dönem oldukça agresif ve dinamik bir yapıya sahipti. Ben de bu dinamizmin tam merkezindeydim. Hatta birçok kişinin telefonunda “Regal Ufuk” olarak kayıtlıydım. Müşteriden servise kadar pek çok alanda aktif olarak ilgilendik. Bu 6,5 yıllık süreç bana inanılmaz bir tecrübe kazandırdı. Belki de 30 yıla sığabilecek bir deneyimi, Eyüp Bey’in liderliğinde çok daha kısa bir sürede yaşama fırsatı bulduk.

Vestel sizin için ne ifade ediyor?

Vestel benim için sadece bir iş değil, hayatımın önemli bir parçası. Belki ticari açıdan bakıldığında çok objektif bir cümle kurmuyor olabilirim ama bu markayla birlikte gerçekten çok şey öğrendim. Özellikle Eyüp Bey ile çalışmak beni bambaşka bir noktaya taşıdı. Kendisi bir yandan kurumsal yapının güçlü bir temsilcisi, yani beyaz yakalı; diğer yandan ise tam anlamıyla bir tüccar. Bu iki kimliği aynı anda taşıyabilen nadir insanlardan biri. Bu dengeyi bana da kazandırdı. Eminim birlikte çalıştığı birçok kişiye de aynı katkıyı sağlamıştır. Eyüp Bey o dönemde Vestel’deydi. Daha sonra şarj istasyonları tarafında Genel Müdür Yardımcılığı yaptı, şu anda ise satıştan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görevine devam ediyor. Eyüp Güler. Ben kendisiyle tanıştığımda Satış Müdürüydü. Bugün dönüp baktığımda, onun kurduğu o dengeyi kendi iş yapış biçimimde de taşıdığımı görüyorum. Bu, benim için çok kıymetli bir kazanım.

Mağazanızın fiziksel özelliklerinden bahseder misiniz?

Bugün itibarıyla 3 mağazaya ulaştık. Bunlardan biri şu an içinde bulunduğumuz mağaza. 3 katlı, toplam 600 metrekarelik bir alan. Bunun 167 metrekarelik kısmı teşhir alanı olarak kullanılıyor. Bulunduğumuz kat ise yönetim katı. En alt katı başlangıçta depo olarak kullanıyorduk, ancak şu anda daha çok uzun vadeli çeyiz ürünlerini depolamak için değerlendiriyoruz. Ayrıca Vestel’in Çiğli’deki ortak deposundan da aktif olarak faydalanıyoruz. Geçtiğimiz yıl, Salihli’de Asil Nadir döneminden beri bayilik yapan bir işletmeden mağazayı devraldık. Ardından ağustos ayında Akhisar’da bir Vestel bayisinin ikinci şubesini bünyemize kattık. Böylece toplamda 3 şubelik bir yapıya ulaştık. Her mağazamızda 3’er satış danışmanı görev yapıyor ve haftanın 7 günü hizmet veriyoruz. Özellikle pazar günleri bizim için oldukça önemli; satışlarımızın önemli bir kısmını bu günlerden elde ediyoruz. Toplamda 13 kişilik bir ekibimiz var. Ben aktif olarak işin içindeyim, abim de sürecin bir parçası olarak bize destek veriyor.

Size göre iyi bir perakendeci nasıl olmalı?

Bence bu mağazadan 1.000 TL’lik alışveriş yapan bir müşteriyle 300.000 TL’lik alışveriş yapan müşteriye aynı kalitede hizmet sunulmalı. Çünkü yüksek tutarlı alışveriş yapan bir müşteri, burada memnun kalırsa bir sonraki ihtiyacında yine sizi tercih eder. Diğer taraftan 1.000 TL’lik alışveriş yapan müşterinin de ciddi bir potansiyeli vardır; zamanla alışverişini büyütebilir. Biz henüz 2 yıllık bir mağazayız ama buna rağmen sık sık “Daha önce de sizden alışveriş yapmıştık” cümlesini duyuyorum. Bir müşteri memnun kalıyor, arkadaşına öneriyor, o geliyor. Sistemimizde kayıtlı oluyor. Bu da bana sanki yıllardır burada iş yapıyormuşuz hissini veriyor. Elbette “daha iyi olabilirdi” dediğimiz noktalar var ama sonuçta biz doğrudan krizin içine doğmuş bir mağazayız. Satış tarafında en önemli konu, profesyonel bir ekip ile çalışmak. Çünkü işletme sahibinin duygu durumu her zaman sabit olmaz; bu işin doğasında var. Beyaz eşya sektörü yüksek maliyetli ve riskli bir alan, dolayısıyla stres de kaçınılmaz. Zaman zaman benim de moralim düşük olabilir. Ekibim bunu bilir. Hatta mağaza müdürüm, beni o an uygun görmezse sahadan çekebilir. Çünkü satış alanı her zaman pozitif kalmalıdır. Aynı şekilde çalışanlarımız da kendi özel hayatlarında ne yaşıyor olursa olsun, müşteri içeri girdiği anda bunu geride bırakmalı. Müşteriyi güler yüzle karşılayıp “Sizin için ne yapabiliriz?” diyebilmelidir. Ürün bilgisine hâkim olmak önemli ama bu bilgiyi ezber gibi sıralamak müşteride karşılık bulmaz. Önemli olan, müşterinin ihtiyacını anlayıp doğru anda doğru bilgiyi verebilmektir. Teknik konularda ise sınırları bilmek ve her zaman doğru bilgiyi sunmak esastır. Müşteri verdiği paranın karşılığında ne aldığını, nasıl bir performans beklemesi gerektiğini net şekilde bilmelidir. Ben müşteriye karşı mahcup olmayı asla istemem. Gerekirse bu uğurda zarar etmeyi, cebimden para çıkmasını göze alırım. Çünkü bu iş 3-5 hesapla yürümüyor; bunu defalarca tecrübe ettim. Vestel’de işe başladığım ilk günlerde müdürüm bana “Müşteri her zaman kraldır” demişti. Hatta “Bunu tüm duvarlara yazdığını düşün” derdi. O günden beri bu anlayış benim için temel bir prensip oldu. Müşterinin duygu ve düşüncelerini anlamak, empati kurmak ve buna göre hareket etmek gerekiyor. Bugün ben de aynı yaklaşımı ekibime aktarıyorum. Şirkete ya da şahsa hakaret olmadığı sürece her müşteriyi dinler, sorununu çözmeye çalışırız. Müşteri ürünü başka bir yerden almış olsa bile, bize gelmişse muhatap oluruz. Ayrıca başka markaları kötüleyerek satış yapmayı doğru bulmuyoruz. Bu sektörde herkesin ayakta kalması zaten kolay değil. Kötü olan uzun süre devam edemez; bir süre var olur, sonra sistem kendiliğinden dengelenir.

Genç bir yönetici ve perakendeci olarak bu iş sizce sürdürülebilir mi? Çocuğunuz bu işin yapsın ister misiniz? Bu iş sizce karlı mı?

Karlılık aslında işletmenin kendisinde ve onu yöneten kişidedir. Karlı bir işletmeyi kötü yönetirseniz kısa sürede zarara sokabilirsiniz. Aynı şekilde doğru yönetilen bir işletme de çok başarılı bir noktaya taşınabilir. Bu noktada aklıma hep Chobani ve kurucusu Hamdi Ulukaya gelir. Hikâyesini 2020 yılında YouTube’da izlemiştim. Amerika’da kapanmak üzere olan bir Kraft yoğurt fabrikasını, devlet desteğiyle satın alıyor. O dönemin en büyüklerinden biri olan Kraft bu işi sürdürememişken, Erzincanlı bir mandıracının oğlu “Ben yaparım” diyerek işe giriyor. Pazara bakıyor ve aslında yoğurt olduğunu ama bizim bildiğimiz anlamda bir yoğurt kültürünün olmadığını fark ediyor. Danone gibi markaların daha çok şekerli ürünler sunduğunu görüyor. “Ben bu yoğurdu üretirim” diyerek yola çıkıyor. Küçük bir ekip kuruyor, fabrikayı boyamakla işe başlıyorlar. Aynı zamanda bizim bildiğimiz yoğurdun kıvamını tutturmak için denemeler yapıyorlar. Fabrika kapandıktan sonra bölge ekonomik olarak gerilemiş, insanlar göç etmiş. Ancak üretim yeniden başlayıp işler büyüdükçe bölge tekrar canlanıyor, göç tersine dönüyor. Yani koskoca Kraft’ın işletemediği bir yapıyı, doğru bakış açısı ve yönetimle bir girişimci büyütebiliyor. Hikâye aslında tam olarak bu. Beyaz eşya sektörü kârlı mı? Evet, kârlı. Ama burada belirleyici olan sizin ne yaptığınız. Hangi enstrümanları kullandığınız, finansı nasıl yönettiğiniz, nakdi nasıl çevirdiğiniz, ürünü ne kadar iyi bildiğiniz… İşin başında bir yönetim yapısı var mı, altında güçlü bir ekip var mı… Bunların hepsi sonucu belirliyor. Ben bu sektöre 2013 yılında girdim. O dönemde “Bu sektör 5 yıl içinde biter” diyorlardı. 2017-2018’de e-ticaret yükselince “Artık perakende bitti” dediler. Bugün ise o dönemde internetten ciddi kazanç sağlayan birçok kişinin yeniden fiziksel mağazacılığa yöneldiğini görüyoruz. 2020’de sektörden ayrılırken ben de “Bu iş bitti” diyordum. İki yıl önce bu mağazayı açtığımda “Sen deli misin?” diyenler oldu. İkinci mağazayı aldığımızda daha da şaşırdılar. Ama bugün hâlâ buradayız. Çünkü gerçek şu: İşini iyi yapanlar her koşulda ayakta kalır. Ve 5 yıl sonra da burada olacak olanlar yine işini doğru yapanlar olacaktır. Kuşak devamlılığı ise bu işin en kritik taraflarından biri. Sermaye birikimi kolay oluşmuyor ve mutlaka bir sonraki nesle devredilmesi gerekiyor. Bence bu devam etmeli ve geliştirilmeli. Çocuğumun özel bir yeteneği varsa en iyi eğitimi alması için elimden geleni yaparım. Gerekirse yurt dışında eğitim almalı; bunu maddi sebeplerle sınırlamamak gerektiğini düşünüyorum. Benim mottom bu. Ama bir yandan da bu topraklardan kopmamak gerekiyor. İnsan ne yaparsa yapsın, bir noktada kendi toprağına dönüyor. Ben de İstanbul’u özlüyorum ama sonunda yine buraya döndüm. İnsan, eğer içinde bir bağ varsa ve burada kazanacak ekmeği olduğunu biliyorsa, geri dönüyor. Manisa ve İzmir gibi şehirler, Türkiye’nin adeta Avrupa standartlarına en yakın şehirleri. Güçlü ekonomileri, köklü yapıları ve yaşam kaliteleriyle çok değerli merkezler.

Müşterilerinize sunduğunuz farklılıklar nelerdir? Tüketici sizi neden tercih ediyor?

Şu anda en güçlü olduğumuz alanlardan biri mağaza içi kredilendirme. Bu konuda oldukça iyi bir sistem kurduk. Bünyemizde 7 farklı bankanın kredi altyapısı aktif durumda. Müşterimiz dilediği bankadan, kendisi için en uygun koşullarda krediyi kullanarak alışverişini gerçekleştirebiliyor. Bu sayede müşteriye uzun vadeli ödeme imkânı sunarken, fiyat algısından kaynaklanan çekinceleri de büyük ölçüde ortadan kaldırıyoruz. Yani sadece ürün satmıyoruz, aynı zamanda müşterinin satın alma kararını kolaylaştıran bir finansman çözümü de sunuyoruz. Bunun dışında tüm bankaların POS sistemleri de mağazamızda aktif. Ancak bizde senet sistemi yok. Açıkçası olmasını isterdim, fakat bunun için bölgede çok uzun yıllar faaliyet göstermiş, geniş ve güvene dayalı bir müşteri ağına sahip olmak gerekiyor. Bu da zamanla oluşabilecek bir yapı.

Sizce markalar bayilere en çok nerede an anlamıyor?

Ben aslında işin her iki tarafında da bulundum. Bu yüzden çok net söyleyebilirim: Markalar isterse sahayı anlar. Ama bunun için sahada olmaları gerekiyor. Bugün baktığımızda, işi iyi giden markaların sahada çok aktif olmadığını görüyoruz. Genelde işi zorlaşan, sorun yaşayan markalar sahaya inmeye başlıyor. İşler iyi giderken, masa başından satış yapılabildiği sürece sahaya çıkma ihtiyacı duymuyorlar. Regal tarafında benim en büyük avantajım sahada olmamdı. Ben her kapıyı çalıyordum. Beyaz eşya satan her noktaya giriyordum. Bu temas çok kıymetli. Kapıdan içeri girmek, ilişki kurmak ve o bağı oluşturmak işin en önemli kısmı. Bugün kendi işimde de aynı yaklaşımı uyguluyorum. Rekabet, komşunla konuşmamak değildir. Aynı ürünü satıyor olabiliriz ama nihai kararı müşteri verir. Önemli olan iletişimi koparmamak. Herkesin birbirine açık olduğu, sahada iletişimin güçlü olduğu bir ortamda sorunlar çok daha hızlı çözülür. Ben şuna inanıyorum: Çözülmeyecek hiçbir sorun yoktur. Burada asıl kritik konu işletmenin sürdürülebilirliğini anlamak. Markalar, potansiyel gördükleri bayilere daha hızlı ve daha yapıcı şekilde yaklaşmalı. Herkesin eksiği vardır; eksik aramak çok kolay. Ancak asıl önemli olan, o potansiyeli nasıl geliştirebileceğine odaklanmaktır. Markalar biraz daha “Bu işi nasıl büyütürüz?” bakış açısıyla hareket etmeli. Yani bardağın boş tarafını değil, o boşluğu nasıl dolduracaklarını düşünmeliler. Açıkçası sahada yönetici olsam bazı şeyleri daha farklı yapardım diye düşünüyorum. Bu aslında herkes için geçerli bir durum. Şirketlerin sadece merkezde değil, sahada da güçlü olması gerekiyor. Satış ekipleri, kredi destekleri, operasyonel kadrolar… Hepsi sahada olmalı. Bugün sektörde ciddi bir insan sirkülasyonu var. Ve ne yazık ki, büyük riskleri yöneten, sahada değer yaratan insanlar çok kolay gözden çıkarılabiliyor. Oysa kaliteli bir insan kaynağı kolay yetişmiyor. Markalar, bu kişilerin sahada ne yaptığını daha iyi görmeli ve onları sistemin içinde tutmayı başarmalı.

Geleceğin perakendeciliği sizin gözünüzde nasıl olacak? Nasıl bir gelecek bekliyor?

Fiziki mağazaların varlığını sürdüreceğine inanıyorum. Ancak bu mağazalar geçmişe göre daha nezih, daha düzenli, daha sade ve daha net bir yapıya evrilecek. İnsanlar artık alışveriş yaparken kendilerini güvende hissedecekleri yerleri tercih edecekler. Aslında bunu bize internet süreci gösterdi. Bir dönem e-ticaret hem bayiler için oldukça kârlıydı hem de müşteriler için son derece kolay bir alışveriş kanalıydı. Ancak bugün geldiğimiz noktada, bayiler açısından kârlılığın zorlaştığı, müşteriler açısından ise risklerin arttığı bir yapı oluştu. Müşteri artık her detayı bilmek istemiyor. Bu kadar teknik bilgiye hâkim olmak gibi bir beklentisi de yok. Aksine, güvenebileceği bir adres arıyor. Çünkü ciddi bir ödeme yapıyor ve ürünü anında alıp götüremiyor. Siz ona “ürünü teslim edeceğim” diyorsunuz ve bu noktada güven devreye giriyor. Müşteri aslında bu güveni satın alıyor. Bu yüzden markaların ve bayilerin bu güven duygusunu koruması ve güçlendirmesi gerekiyor. Türkiye gibi yaklaşık 90 milyonluk, dinamik ve büyüyen bir pazarda hem e-ticaret hem de fiziksel perakende birlikte var olmaya devam edecek. İnternet büyüyebilir ama fiziksel mağazacılık hiçbir zaman ortadan kalkmaz. Bizim işimizin temelinde güven var. Müşteri bize güvenerek mağazaya geliyor. Bu nedenle mağaza içi yatırım da en az ürün ve fiyat kadar önemli. Ortam, düzen, karşılanma şekli… Bunların hepsi müşterinin kararını doğrudan etkiliyor.

Hedefleriniz nelerdir?

Aslında işin özü sürdürülebilir olmak. Ben bir tüccarım ve tüccar her şeye açık olmalıdır. Benim temel amacım işimi sürdürülebilir kılmak, devamlılığını sağlamak.2013 yılında tarıma girdik ve bugün hâlâ devam ediyoruz. Bu bizim için önemli bir kazanım. Zaman zaman büyür, zaman zaman küçülür; bu tamamen sizin stratejinize bağlıdır. Ancak orada oluşmuş bir bilgi birikimi, bir “know-how” var. Asıl değerli olan da bu birikimin korunması ve devam ettirilmesidir. Çünkü her şeye yeniden başlamak çok zordur. Devamlılık bu yüzden her şeyden daha kıymetlidir. Aynı yaklaşımı diğer işlerimizde de benimsiyoruz. Farklı alanlara yatırım yapılabilir, yeni fırsatlar değerlendirilebilir. Ancak ana iş kollarımız olan tarım ve beyaz eşyadan hiçbir zaman vazgeçmiyoruz. Çünkü sürdürülebilirlik, odak ve tecrübe bu işlerin temelini oluşturuyor.